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01.05.2016: Lean, thus viable – Willkommen auf TipIt.at

Mit unserem ersten Blog-Eintrag wollen wir euch herzlich auf TipIt.at willkommen heißen. Wir dürfen euch unsere Tippspiel-Plattform vorstellen und euch einige Details zu unserer geschäftlichen Philosophie verraten. Das soll euch zeigen, dass ihr und eure Wettfreunde mit TipIt.at auf ein Service setzt, das einerseits auf sicheren Beinen steht und andererseits fortwährend daran arbeitet, die angebotene Dienstleistung für euch zu verbessern.

Die Idee zu unserem Tippspiel-Service TipIt.at wurde in der Zeit vor der Fußball-Europameisterschaft 2016 geboren. Nachdem sich die österreichische Nationalmannschaft für die Endrunde in Frankreich qualifizieren konnte, wollten wir die vorherrschende Euphorie ausnutzen und den zahlreichen Wettbegeisterten eine innovative Plattform bieten, um ihre Tipprunden abzuwickeln.

Eine der größten Herausforderungen für uns war es, die hier angebotene Dienstleistung rechtzeitig, also noch vor Beginn der Europameisterschaft, bereitzustellen. Zudem sollte auch das finanzielle Projekt-Risiko für uns sieben Studenten so gering wie möglich gehalten werden und trotzdem sollte ein professionelles sowie erfolgversprechendes Service entstehen. Aus diesen Gründen haben wir unser Tippspiel-Service TipIt.at nach der Lean Startup-Methode von Eric Ries (2011) ins Leben gerufen und die dazu hier in Verwendung stehende Web-Plattform wurde den Kriterien eines Minimum Viable Product (Ries, 2011) entsprechend realisiert. Damit folgen wir dem Beispiel von weltweit sehr erfolgreichen Jung-Unternehmen wie Dropbox, imvu oder der von Google übernommenen sozialen Suchmaschine Aardvark.

In der folgenden durch Zitationen belegten Ausarbeitung wollen wir euch das Lean Startup Konzept und den damit eng verbundenen Begriff Minimum Viable Product näherbringen, um euch so zu zeigen, welche Philosophie wir bei TipIt.at verfolgen.

Lean Startups

Hier folgt die Bearbeitung des Themas mit Referenzen auf wissenschaftliche Literatur.

Die Problemstellung

Eine mit Daten von rund 2000 Unternehmen ausgeführte Studie der Harvard Business School zeigt, dass 30% bis 40% der im Zeitraum von 2004 bis 2010 neu gegründeten Unternehmen in den USA scheiterten und die Investoren sämtliches Geld verloren. Zu einem noch höheren Satz von 70% bis 80% konnten die Neugründungen (auf Englisch Startups) den prognostizierten Return On Investment nicht erreichen. Mehr als 95% der Startups waren nicht in der Lage, die gesteckten Ziele für zum Beispiel das Wachstum oder das Erreichen der Gewinnzone zeitgerecht zu erreichen. (Gage, 2016)

Ähnlich sieht auch die Situation in Österreich aus: 20% bis 30% der Startups scheitern innerhalb der ersten drei Jahre (Vachova, 2014; Wien.orf.at, 2015), rund 5% überstehen sogar das erste Jahr nach ihrer Gründung nicht (Vachova, 2015). Einer Statistik des KSV 1870 (2016) zufolge haben im Jahr 2015 41% der seit 2010 gegründeten Unternehmen Insolvenz angemeldet.

Die Kapitalbeteiligungs-Plattform CB Insight (2014) untersuchte anhand von 101 missglückten Unternehmensgründungen die Ursachen für das Scheitern. Der häufigste Grund, der 42% der untersuchten Fälle betraf, war der mangelnde Bedarf am Markt. Die Unternehmen produzierten an den Kunden vorbei beziehungsweise wurden die Bedürfnisse der Kunden mit den angebotenen Dienstleistungen oder Produkten nicht befriedigt. Der zweithäufigste Grund, der 29% der fehlgeschlagenen Startups traf, waren Finanzierungsprobleme, welche oft durch lange Entwicklungszeiten, fehlende Marktanpassung und Flexibilität des Geschäftsmodells entstanden. (CB Insight, 2014)

Die Lean Startup-Methode als Lösung

Auf die Lösung genau dieser Probleme zielt die von Eric Ries (2011) entwickelte Lean Startup-Methode ab, die Jungunternehmern ein Vorgehen und Werkzeuge bietet, um nachhaltig erfolgreich sein zu können. Ries bezieht sich in seinem Konzept auf Prinzipien, die bereits in den 1970er-Jahren in der japanischen Autoindustrie ihren Ursprung haben (Womack, 2003). Diese Lean-Prinzipien streben danach, jegliche Art der Verschwendung im Produktionsprozess zu vermeiden. Nach Ries (2011) Ansicht wäre die ultimative Verschwendung in einem Startup, viel Zeit und Geld in die Entwicklung eines Produkts oder eines Service zu investieren, das schließlich von den Kunden nicht angenommen wird und damit am Markt fehlschlägt. Um dies zu verhindern verbindet Ries in der Lean Startup-Methode einen von seinem ehemaligen Geschäftspartner Steve Blank (2013) entworfenen intensiven Kundenintegrationsprozess untrennbar mit einer agilen Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsentwicklung.

Ries sieht zwei grundsätzliche Ursachen für das Scheitern von jungen Unternehmen: Bisher wurde an den Akademien gelehrt beziehungsweise war es in der Literatur beschrieben, dass ein ausgefeilter Business Plan inklusive durchdachter Strategie, die auf gründlicher Marktanalyse beruhen, für den Erfolg sorgen sollten. Für Startups ist dies aber nur bedingt anwendbar, da diese jungen Unternehmen ihre zukünftigen Kunden und deren Erwartungen noch nicht kennen. Zudem haben Startups keine fundierten Erfahrungswerte, auf welche sich eine weitreichende Vorausplanung stützen könnte. Startups sollten eher dynamisch aufgestellt werden, denn die hohe Ungewissheit, der sie ausgesetzt sind, erfordert Flexibilität. Da die klassischen Managementansätze nun nicht zu gebrauchen waren, entstand daher eine neue Philosophie zur Unternehmensgründung, welche Management weitgehend durch „wir machen es einfach“ (Ries, 2011, S. 10) ersetzte. Mit dieser Philosophie entstand die zweite Ursache für die zahlreichen Pleiten. Auch so etwas Lebhaftes wie ein Startup benötigt klare Führung, jedoch mit dynamischen und innovativen Ansätzen. Solche neuen Ansätze sind in der Lean Startup-Methode über die im nächsten Absatz beschriebenen fünf Prinzipien definiert. (Ries, 2011)

Die fünf Prinzipien der Lean Startup-Methode

Ries (2011) legt für Lean Startups die folgenden fünf Prinzipien fest. Die deutschen Übersetzungen in den Klammern stammen von den Autoren dieses Blogs:

  1. Entrepreneurs are everywhere (Unternehmer gibt es überall)

Ries (2011) definiert den Begriff Startup wie folgt: „A human institution designed to create new products and services under conditions of extreme uncertainty” (S. 8).

Demzufolge lässt sich die Lean Startup-Methode auf alle Unternehmungen anwenden, die innovative Produkte oder Dienstleistungen erstellen und dabei mit großer Unsicherheit umzugehen haben. Die Größe dieser Unternehmung, ob es sich um eine Neugründung oder die Expansion einer bestehenden Organisation handelt und ob eigentlich nur ein neues Produkt eingeführt werden soll, spielt dabei keine Rolle.

  1. Entrepreneurship is management (Unternehmertum ist Führung)

Bei einem Startup geht es nicht nur darum, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen, sondern darum, ein Unternehmen zu führen. Dies erfordert Führungsqualitäten und Management-Methoden, die sich für eine Anwendung im Rahmen großer Ungewissheit eignen.

  1. Validated learning (Überprüfen und lernen)

Die primäre Aufgabe von Startups besteht nicht im Produzieren, Geldmachen oder darin, die Kunden zufriedenzustellen. Die primäre Aufgabe eines Startups ist es, zu lernen – zu lernen, wie ein nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell gestaltet werden kann. Dazu wird ein wissenschaftlicher Ansatz gewählt, bei dem alle Elemente der unternehmerischen Vision als Hypothesen betrachtet werden, die in der Population – also am Kunden – erst evaluiert werden müssen.

  1. Build-Measure-Learn (Baue-Messe-Lerne)

Startups müssen einen grundlegenden Kreislauf durchwandern: Ideen werden generiert, auf Basis dieser Ideen entstehen Produkte. Anschließend wird die Kundenreaktion gemessen und entschieden, ob ein neuer Ansatz gewählt wird oder das Vorgehen aufrechterhalten wird.

  1. Innovation accounting (Buch führen über Innovation)

Um der Verantwortung, die die Innovatoren und Unternehmer beim Betreiben eines Startups haben, gerecht zu werden, müssen auch farblose Tätigkeiten wie Erfolgsmessungen, Priorisieren und Meilensteine setzen erledigt werden. Die Messung fördert die Eigenverantwortung.

(Ries, 2011)

Umsetzung der Prinzipien

Diese zuvor genannten fünf Prinzipien werden anhand der im Folgenden dargestellten Vorgehensweisen umgesetzt.

Build-Measure Learn

 Der in Abbildung 1 dargestellte Build-Measure-Learn Kreislauf ist das Kernelement der Lean Startup-Methode. Ziel eines jeden Startup muss es sein, die Durchlaufzeit durch diesen Kreislauf zu minimieren und Zeit in die tatsächlich erfolgskritischen Aktivitäten zu investieren. Der Build-Measure-Learn Kreislauf beschreibt das grundsätzliche Vorgehen in allen Bereichen, in denen sich ein Startup entwickeln muss. Diese Bereiche (Geschäftsmodellentwicklung, Kundenentwicklung und agile Produktentwicklung) werden in den folgenden Abschnitten detailliert beschrieben. (Ries, 2011)

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Abbildung 1: Build-Measure-Learn Kreislauf (Ries, 2011, S. 75)

 Die grundlegende Idee des Kreislaufes ist es, aus den im Unternehmen generierten Ideen schnellstmöglich zu einem Produkt zu kommen, das die Minimalanforderungen für einen Test am Kunden erfüllt (das Konzept dieses Minimum Viable Product wird später beschrieben). Nachdem damit die Build-Phase abgeschlossen ist, ist es die Hauptaufgabe in der Measure-Phase anhand von geeigneten Messverfahren das Kundenfeedback zu analysieren und festzustellen, ob sich das Unternehmen tatsächlich weiterentwickelt. In der Learn-Phase werden die Konsequenzen aus den Analysen gezogen und das bisherige Vorgehen wird angepasst. Unter Umständen ist gänzlich umzuschwenken und es sind neue Ansätze zu suchen, die höheres Kundeninteresse erzeugen. (Ries, 2011)

Geschäftsmodell

Auch in der Lean Startup-Methode ist es unumgänglich, ein Geschäftsmodell zu erarbeiten, jedoch wird im Vergleich zu den klassischen Ansätzen weniger Zeit mit Analysen und Planungen verbracht. Die Lean Startup-Methode betrachtet alle im Geschäftsmodell getroffenen Aussagen zu Kunden, Partnern und den weiteren Dimensionen als Hypothesen, die zunächst am Markt evaluiert werden müssen. Dazu werden moderne, leichtgewichtige Werkzeuge, wie zum Beispiel der Business Model Canvas, eingesetzt. (Blank, 2013)

Der Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2009) ist ein grafisches Werkzeug, um anhand von neun Dimensionen zu beschreiben, wie ein Unternehmen Wert für sich selbst, für die Partner und für die Kunden generiert. Abbildung 2 zeigt den Business Model Canvas mit den neun Dimensionen.

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Abbildung 2: Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2009, S. 44)

Integration der Anspruchsgruppen

Die Evaluierung der zum Geschäftsmodell aufgestellten Hypothesen erfolgt in der Lean Startup-Methode über den von Blank (2013) entwickelten Ansatz des „Customer Development“ (S. 6). Blanks Ansatz sieht eine intensive Integration der Kunden, Partner und weiterer Anspruchsgruppen in die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells vor und wird in vier Schritten abgewickelt:

  1. Customer Discovery: Die Unternehmer formulieren auf Basis ihrer Geschäftsideen Hypothesen für alle Bereiche des Geschäftsmodells. Aus den Hypothesen zu den Kundenbedürfnissen entsteht ein Minimum Viable Product (MVP), das in weiterer Folge evaluiert wird. Der Begriff Minimum Viable Product wird im nächsten Abschnitt genauer behandelt.
  2. Customer Validation: Alle weiteren Annahmen (Hypothesen) werden evaluiert. Besteht laut frühen Rückmeldungen kein Interesse der Kunden am Produkt, dann werden neue Ansätze in den betroffenen Bereichen des Geschäftsmodells gesucht. Das Suchen dieser neuen Ansätze wird als „Schwenk“ (auf Englisch „pivot") bezeichnet.
  3. Customer Creation: Die Hypothesen sind weitgehend bestätigt und das Produkt ist verkaufsreif. Das Unternehmen setzt auf Wachstum, verstärkt das Marketing und kurbelt den Verkauf an.
  4. Company Building: Das Unternehmen hat ein nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell entwickelt – es hat gelernt – und wechselt vom Startup in ein Unternehmen mit funktionalen Abteilungen, die das Geschäftsmodell anwenden.

(Blank, 2013)

Abbildung 3 stellt den Kundenentwicklungs-Prozess (Blank, 2013, S. 6) grafisch dar.

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Abbildung 3: Customer Development (Blank, 2013, S. 6)

In jedem der vier Schritte wird iterativ vorgegangen, um das bestgeeignetste Vorgehen zu finden. Demzufolge werden Startups mehrmals Rückschläge erleben und neue Ansätze finden müssen. Dies erfordert eine besondere Kultur für den Umgang mit Fehlern und Scheitern. (Blank, 2013)

Agiles Vorgehen

In engem Zusammenhang mit der zuvor beschriebenen Kundenentwicklung steht in der Lean Startup-Methode die agile Entwicklung. Die agile Produktentwicklung sieht ebenso wie der Kundenentwicklungs-Prozess ein iteratives und inkrementelles Vorgehen sowie intensive Kundenintegration vor. Die in traditionellen Verfahren üblicherweise langen initialen Entwicklungszeiten und das stufenhafte Vorgehen bergen ein erhebliches Risiko, da die Entwicklung auf Mutmaßungen über die Anforderungen der Kunden beruht. Agiles Vorgehen ersetzt lange Entwicklungszeiten durch kurze Zyklen, in denen aus dem Kundenfeedback entnommenen Anforderungen umgehend umgesetzt werden. Dadurch wird das Risiko minimiert, am Kunden vorbei zu produzieren. Abbildung 4 stellt die agile Entwicklung grafisch dar. (Blank, 2013)

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Abbildung 4: Agile Entwicklung (Blank, 2013, S. 9)

Wie in Abbildung 4 ersichtlich ist das Ergebnis der einzelnen Iterationen ein Minimum Viable Product (MVP). Das Konzept des MVP wird im nächsten Abschnitt beschrieben.

Minimum Viable Product

In der Produktentwicklung passieren häufig zwei Fehler: Vertreter der bereits erwähnten „wir machen es einfach“-Philosophie investieren wenig Ressourcen in die Erhebung der Kundenansprüche an ein neues Produkt und bringen so Produkte, die zum Großteil auf Vermutungen und der Meinung einzelner basieren, zügig auf den Markt. Vertreter ausführlicher Marktanalysen und wissenschaftlich fundierter Ansätze verbringen wiederum zu viel Zeit am Planungstisch. Dieser Ansatz birgt die Gefahr, dass zwar ausgereifte und sachlogische Produkte entstehen, jedoch unter Umständen bereits zu Beginn die falschen Fakten zur Planung herangezogen wurden, was später nicht wieder wettzumachen ist. Zur Lösung dieser Probleme der Unter- oder Überplanung verfolgt die Lean Startup-Methode das Konzept des Minimum Viable Product (MVP). (Ries, 2011)

Ries (2011) definiert ein MVP wie folgt: „The MVP is that version of the product that enables a full turn of the Build-Measure-Learn loop with a minimum amount of effort and the least amount of development time“ (S. 77).

Das Konzept des MVP soll also sicherstellen, dass einerseits eine erste Version des geplanten Produkts rasch auf den Markt kommt, aber andererseits diese Version es dem Unternehmen auch ermöglicht, das Grundprinzip des Validated Learnings zu erfüllen. Dies bedeutet, dass das MVP am Kunden messbare Eigenschaften haben muss, anders als der klassische Prototyp, der zumeist nur aus rein technischer Sicht messbar ist. Mit dem MVP steht nicht nur die technische Leistungsfähigkeit eines Startups am Prüfstand, sondern über das MVP sollen die wesentlichen Hypothesen zum Geschäftsmodell evaluiert werden. (Ries, 2011)

Ein MVP wird im zuvor beschriebenen agilen Entwicklungsprozess inkrementell und iterativ dem Kundenfeedback entsprechend weiterentwickelt. So ist es als natürlich anzusehen, dass ein erstes MVP Eigenschaften noch nicht besitzt, die in späteren Entwicklungszyklen als grundlegend verstanden werden. Gleiches gilt für die Qualität eines MVP. Der heute vorherrschende Grundsatz, dass die Kosten für ein Produkt bei höchster Qualität am niedrigsten sind, ist für ein Startup mit Vorsicht zu betrachten. Wieder besteht die Gefahr, zu viel Ressourcen in vermeintlich qualitativ hochwertige Produkte zu stecken. Zu bedenken ist, dass Startups ihre Kunden noch nicht kennen und so auch nicht wissen, wie ihre Kunden Qualität verstehen. Wieder ist es zielführender, ein MVP auf den Markt zu bringen, das am Planungstisch nur niedere qualitative Ansprüche erfüllt, jedoch dem jungen Unternehmen schnell Aufschluss bietet, welche Qualitätseigenschaften den Kunden wichtig sind. (Ries, 2011)

Abschließende Betrachtung

Die Vorteile der Lean Startup-Methode gegenüber traditionellen Ansätzen liegen im Wesentlichen darin, dass Startups mit dieser Methode nach nur kurzer und trotzdem kostengünstiger Entwicklungszeit Produkte auf den Markt bringen können, die die Kunden tatsächlich interessieren. Dadurch verringern sich die Kosten, den ersten Kunden zu lukrieren, und es minimiert sich das Risiko für das Unternehmen und die Investoren, an den Kundenanforderungen vorbei zu produzieren. Erreicht wird dies durch ein Geschäftsmodell, das aus Hypothesen besteht, die am Kunden zu testen sind, agile Produktentwicklung sowie intensiver Kundenintegration und Kundenentwicklung. Um beim raschen Vorgehen nicht in die Irre zu gehen, werden Metriken eingesetzt, die den tatsächlichen Erfolgsfortschritt messen. Die Unternehmerische Stoßrichtung beruht auf den Anforderungen der Kunden. (Blank, 2013)

Literarturverzeichnis

Blank, S. (2013). Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, 91(5), 63-72.

CB Insights. (2014). The Top 20 Reasons Startups Fail. CB Insights. Zugriff am 28.04.2016 unter https://www.cbinsights.com/research-reports/The-20-Reasons-Startups-Fail.pdf

Gage, D. (2016). The Venture Capital Secret: 3 Out of 4 Start-Ups Fail. Wall Street Journal. Zugriff am 27.04.2016 unter http://www.wsj.com/articles/SB10000872396390443720204578004980476429190

KSV 1870. (2016). Insolvenzstatistik Unternehmen 2015. Zugriff am 27.04.2016 unter https://www.ksv.at/sites/default/files/assets/documents/ksv1870-pa_insolvenzstatistikunternehmen_2015.pdf

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation: Preview. Herausgeber: Autoren.

Ries, E. (2011): The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business.

Vachova, M. (2014). R.I.P-Report: Das Start-up-Sterben. kurier.at. Zugriff am 27.04.2016 unter http://kurier.at/special/startyourbusiness/r-i-p-report-das-start-up-sterben/52.431.872

Wien.orf.at. (2015). Jedes dritte Start-up scheitert - wien.ORF.at. Zugriff am 27.04.2016 unter http://wien.orf.at/news/stories/2715771/

Womack, J. (2003). Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press.

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